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茶葉連鎖品牌目前處于一種半封閉的狀態，往往帶有濃厚的歷史文化背景和地域背景，這形成了獨特的文化，但是同樣也給復制帶來了一定的困難。

 

　　突圍路徑之一：遞進式推進，復制更多的地頭蛇

 

　　茶葉品牌連鎖企業不能把連鎖復制僅僅當成一種快速發展的途徑，加盟商和總部之間的關系可以說是一損俱損一榮俱榮的局面。所以要復制成功一個模式更加重要的是復制一種“精神”的文化。但是這里要注意的就是本土文化的融合，企業需要結合市場的需求而不是盲目擴張。

　　遞進式推進、復制根據地市場的突圍模式不是追求銷量突飛猛進，而是高品質市場 的不斷延伸。對于那些希望突出重圍的區域強勢企業而言，原來的根據地市場只是一個戰略性區域市場，企業需要建立更多的戰略性區域市場，當眾多的戰略性區域 市場獲得成功時，企業自然而然地從區域品牌升級為全國性品牌。

　　成功案例1：金星啤酒原本只是河南的一個地方品牌，雖然貴為河南啤酒業的老 大，在全國卻鮮為人知。但是，近幾年金星啤酒異軍突起，沖出河南，銷量名列青啤、燕京、華潤之后，位居第四。在河南市場打下扎實的根據地之后，金星啤酒的 突圍路徑是：1998年在貴州投資建廠，經過幾年時間經營，成為貴州市場第一品牌。隨后，金星啤酒又相繼在陜西、甘肅、山西、四川投資建廠，并很快成為陜 西市場第二名、甘肅市場第一名、山西市場第一名、成都市場第三名。近兩年金星啤酒又在江蘇、山東、廣東、云南等省建廠，目前市場正處于拓展階段。

　　成功案例2：白象方便面的總部雖然在河南，山西市場卻是其第一個根據地市場。 當時，國內主流方便面的重量是60～75g/包，白象推出100g/包的新品，并率先在山西市場取得突破，成為山西市場的地頭蛇。以山西市場的崛起為契 機，白象向全國市場的突圍路徑是：首先，重兵布局東三省和山東市場，并很快把這兩片區域建成新的根據地市場；此后，在河北、河南兩省重拳出擊，迅速拿下兩 省市場；然后布局湖南、湖北市場……

　失敗案例：中原某冷飲企業，省內市場做得有聲有爭，市場份額高于伊利、蒙牛等國 內知名企業。與龍頭企業高舉高打的做法不同，該企業的做法是低調突擊、深耕通路、強化終端。在經營近10年的省內市場過程中，這種策略非常有效。該企業也 明白應該突圍的道理，先后選擇武漢和甘肅兩市場，并采取復制通路深耕的市場模式。但是由于在新市場沒有品牌積累，通路深耕雖然解決了“快速鋪貨”問題，卻 沒有解決消費者“指牌購買”的問題，終端銷售速度很慢。加上企業期望通過小投入快速取得市場突破，在市場不振的情況下裁減人員，導致市場快速萎縮，并最終 撤出新市場。現在，該企業面臨的難題是突圍無望、根據地市場受擠壓，日子越來越艱難。

　　分析：遞進式推進的復制模式很受區域強勢企業歡迎，因為它有兩大優點：第一， 它往往先做周邊市場，成功后繼續向前推進，使得市場突破過程處于高度掌控狀態，并且能夠利用根據地市場對周邊市場的影響力；第二，企業進退自如，如果向前 推進失敗，可以迅速回收，成功則迅速加大推進力度。

成功復制戰略性區域市場，必須抓好3個關鍵點：

　　第一，異地復制第一個戰略性區域市場是突圍的起點。一旦異地成功復制第一個戰略性區域市場，就等于發現成功的復制模式，找到成功的模式就等于發現規律、找到熟悉的捷徑，避免不斷“摸著石頭過河”而掉進河里。

　　提到復制模式，很容易產生誤解。在上面冷飲企業的失敗案例中，它在異地復制的 是根據地市場的成功模式。其實，這種模式是很難復制的，企業固然可以復制通路深耕的模式，卻無法復制10多年品牌積累的成果。金星啤酒在河南市場的成功也 很難復制，因為這也是20多年積累的結果。但是，金星啤酒在貴州市場的成功是可以復制的，正因為金星啤酒在貴陽市場獲得成功，后來才能夠在眾多市場同時推 進。

　　第二，培養批量人才派駐新的戰略性區域市場。根據地市場的成功，通常是由老板 親自主導的，而在異地市場突圍則通常由經理人主導。在根據地市場，老板抓全面工作，其他人都只是在分部門抓專業工作。異地市場復制，首先要復制一批能夠抓 全面工作的經理人。這批人很難在根據地市場培養出來，卻很容易在異地市場鍛煉出來。

比如福建清雅源品牌連鎖茶葉，就通過建立全國營運團隊的系統管理全國加盟商。建立地區培訓、督導、拓展、宣傳為一體的區域性管理團隊。通過培訓建立完善的 運營體系，直接幫助加盟商進行管理；通過督導監督加盟商從加盟環節的裝修、CI的維護到公司日常的流程；通過拓展、宣傳增強對于加盟商的支持力度。

　　第三，對待新戰略性區域市場的戰略態度。對待新戰略性區域市場有3種態度：一 是把它當作可有可無的補充，其結果通常是派遣一個低級別的經理人去主導，遇到問題就后撤；二是以賭博心態看待，采取孤注一擲的做法，置根據地市場于不顧， 其結果可能是新戰略性區域市場沒成功而根據地市場受影響；三是以新的戰略經營單位的心態看待，把新戰略性區域市場與根據地市場當作同等的事業部對待，在管 理上實行類似于事業部的管理體制。

 

　　突圍路徑之二：空中突圍，黑馬崛起

 

　　案例：某茶葉企業原來主要聚焦于某省級市場，企業想向全國擴張。于是，聘請北京某知名品牌策劃專家，2006年參加央視黃金時段招標，緊接著召開全國性招商大會，產品迅速鋪向全國市場，完成了對全國市場的布局。

　　分析：盡管該茶葉企業的空中突圍模式能否成功，還有待時間檢驗，但這種模式受到的關注無疑比遞進式推進多得多。該企業獲得央視黃金時段廣告發布權后，各類媒體迅速作出報道和評論，對企業空中突圍起到了推波助瀾的作用。

　　遞進式推進的復制模式，拼的是耐力和韌勁，而有些極欲快速成功的企業沒有這樣的耐心，做黑馬的欲望很強烈。想當黑馬就很難采用地面慢速推進方式，因此聚焦央視、通過品牌拉動市場，就成為一些企業的不二選擇，這也是央視黃金時段廣告那么受追捧的重要原因之一。

從以往的實踐看，成為黑馬并不難，難的是從黑馬變成白馬。黑馬企業的特點是“拿資 源換時間和空間”，即以大力度的資源投入迅速布局全國市場，并“濃縮”企業的成長過程。應該說，“拿資源換空間”的目標比較容易實現，就像該面粉企業，只 是獲得黃金時段廣告發布權，還未正式做廣告就已初步完成全國招商。但是，“拿資源換時間”往往成為企業的一廂情愿，市場的積累有其自然規律。因此，我們看 到的現實經常是：黑馬總是紅紅火火兩三年，但難以威懾主流品牌的地位。

　　由于黑馬崛起往往靠廣告投入，銷售隊伍對市場的推動力較弱，很容易形成“廣告 依賴”。再加上廣告費用的攤銷是采取“未來攤銷法則”，即由于現有銷量無力分攤巨額廣告費，就以市場啟動后的未來銷量攤銷巨額廣告費，而未來還需要更大的 廣告費才能支持，這樣廣告接力棒一旦失手，則廣告拉動的市場很可能瞬間瓦解。

　　從管理角度分析，銷量和市場規模每擴大1倍，管理復雜程度可能要擴大4倍以上。當巨額投入帶動市場規模和銷量迅速擴大時，企業往往會面臨兩大難題：人力資源不足、管理跟不上。

　　突圍路徑之三：新品突圍
　　
作為茶葉品牌要研究產品的空白區域，往往我們被習慣所設定，比如購買茶葉的大多數是男性，但是目前中國高端市場女性市場占領超過６０％。所以要有效的針對市場的動態，調整商機。

　　案例：10年前，山東一家規模不大的區域性方便面企業，率先開發了一個新品 “雙胞胎”方便面，憑著這個有競爭力的產品，市場規模迅速擴大，以至于出現產品供不應求的現象。但是，該企業并沒有充分利用新品突圍帶來的良好局面，隨著 競爭對手迅速跟進，原來的新品被同質化了。現在，該企業的市場已全面萎縮。

　　分析：最有市場穿透力的營銷要素是產品，正因為如此，擅長品牌規劃和廣告傳播的葉茂中在為企業策劃時總是要深度介入產品設計。產品才是最好的武器，其他營銷要素都只是助推器。

　　然而，區域性企業靠新品突圍越來越困難，只要新品沒有技術壁壘，龍頭企業往往以迅雷不及掩耳之勢跟進，讓新品優勢迅速消失。

　　即使新品突圍成功，企業的全面跟進又是一大難題。一般來說，單品無法支撐企業做市場，必須有其他品項全面跟進才有經濟規模。同樣，當新品突圍成功后，銷售隊伍的迅速跟進也是個難題。

 

        突圍路徑之四：新型通路潛行

 

　　茶葉品牌的渠道相對單一，大多都新品的研發和渠道的結合并不是密切。有效的根 據產品的特性占領相應的市場份額是中小型茶葉品牌的重要策略。茶葉品牌要突破傳統的經營模式。借鑒其他行業的點子。特別作為中小型的品牌連鎖，要“以快治 大”。要將產品的研發到渠道都以創新的想法對待，快速的戰略市場的主動和先機。

　　案例1：南京雨潤目前是規模排前三名的肉制品企業，江浙和上海是其根據地市 場。上海作為其根據地市場，南京雨潤曾經派駐300人，分成10個辦事處，每個業務員以“掃街”的方式做市場，迅速把上海建成了其居絕對優勢的市場。20 世紀90年代末，大賣場在中國迅速崛起，但由于大賣場的絕對銷量遠小于通路市場，大多數強勢企業并沒有專門的機構做大賣場。當時，大賣場的進入門檻很低， 南京雨潤充分利用龍頭企業忽視大賣場的時機，迅速布局大賣場。大賣場開到哪里，產品就賣到哪里。業務員曾經多達3000余人，在基本沒有做廣告且沒有引起 雙匯等龍頭企業關注的情況下，迅速成為低溫產品的第一品牌。盡管雙匯后來在低溫產品領域奮起直追，但已經很難趕上南京雨潤在低溫肉制品領域的優勢。

　　案例2：河南一家小型屠宰企業，希望進軍肉制品加工業，于是聘請了一批臺灣技術人員開發新品。

　　多數產品投放市場并不成功，但一款產品“臺式烤腸”在河南市場取得了異乎尋常 的成功。此時，營銷顧問建議提醒，該產品的成功意味著“休閑肉制品”的市場潛力巨大，企業完全可以以該產品為突破品，通過“租賃或贈送烤腸機”的方式迅速 布局學校食雜店、小吃店、商業區攤點等特殊渠道。就在該企業猶豫的時候，雙匯發現了這款產品的潛力，迅速購買了1萬臺烤腸機，完成了全國市場布局，并計劃 該單品實現10億元的銷售額。

　　分析：與高調企業相比，那些低調潛行的企業更令人尊敬。動作不大卻高調的企業 并不可怕，因為它很容易引起大企業的警惕，并很容易被對手“扼殺在搖籃里”。反而是那些低調潛行的企業，當它靜悄悄地積累實力時，龍頭企業很容易忽視。當 它具有實力時，龍頭企業又奈何不了它。由于南京雨潤一貫的低調，當它的銷售額超過10億元時，其主要對手的高管們竟然對它一無所知。

　　一個不容忽視的現象是：市場機會往往是中小企業發現的，市場果實往往是大企業摘到的。當中小企業發現市場機會，它的實力又導致無法立即抓住機會時，最好的辦法是低調潛行，達到一定規模時再突然發力。